Nachhaltigkeitsbericht 2022

Nachhaltigkeits-
bericht 2022

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Liebe Leser*innen,

einen Nachhaltigkeitsbericht zu verfassen bedeutet Bilanz zu ziehen: Was haben wir im Berichtsjahr erreicht? Worauf müssen wir in Zukunft verstärkt unseren Fokus richten? Als wir vor drei Jahren unseren ersten Nachhaltigkeitsbericht verfasst haben, war uns bewusst, dass dies nur der Startpunkt eines offenen und fordernden Dialogs über die ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit sein würde. Die Branche, in der wir arbeiten, befindet sich mitten im Umbruch: Eine ökologische Verkehrswende kann nur gelingen, wenn der Individualverkehr als wesentlicher Emittent auf alternative Antriebstechnologien umsteigt. Als enger Partner der Automobilindustrie sehen wir es auch in unserer Verantwortung, nachhaltige Voraussetzungen in Fertigung und Logistik dafür zu schaffen und Lösungen proaktiv zu entwickeln. Dafür engagieren wir uns in Forschungs- und Pilotprojekten rund um den Lebenszyklus batteriebetriebener Fahrzeuge.

Und auch unsere eigenen Emissionen haben wir stets im Blick – die Qualität und Effizienz unserer Prozesse sind entscheidend. Um CO2-Ausstöße zu verringern, setzen wir zudem auf elektrische Pool- und Flurförderfahrzeuge. Viele unserer Niederlassungen verfügen außerdem über effiziente LED-Beleuchtung und energiesparende Heizungsanlagen. Aber auch über die Grenzen und Abhängigkeiten unseres ökologischen Handelns wollen wir hier berichten.

Um unseren Anspruch an verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln einzulösen, haben wir in den vergangenen zwei Jahren unseren Fokus auf unsere wichtigste Ressource gerichtet: die Fähigkeiten und die Motivation unserer Mitarbeiter*innen. So haben wir mit einer App für Mitarbeiter*innen wichtige Partizipationsmöglichkeiten geschaffen und mit Ausbildungsprogrammen und Kooperationen mit Hochschulen neue Chancen für Nachwuchskräfte eröffnet.

Vor diesem Hintergrund müssen wir unsere Bilanz nicht scheuen. Wir sind stolz, Ihnen in diesem Nachhaltigkeitsbericht unsere Anstrengungen und Erfolge hin zu einer nachhaltigeren Automobillogistik präsentieren zu können: transparent, nachvollziehbar – und offen für konstruktive Impulse zur weiteren Verbesserung.

Denn wir wissen, dass Nachhaltigkeit eine fort- währende Herausforderung ist, die nur gemeinsam bewältigt werden kann. In diesem Sinne wünschen wir Ihnen eine aufschlussreiche Lektüre und freuen uns, von Ihnen zu hören!
 

Dr. Marcus Ewig und Thomas Bernhardt,
Geschäftsführende Direktoren der Rhenus Automotive SE

Logistik und
Nachhaltigkeit

Der „unsichtbare“ Logistiker

Die Logistik-Branche ist weithin sichtbar: Lkw auf den Straßen und Zustellfahrzeuge in den Städten und Dörfern, Frachtschiffe auf den Flüssen, Güterwaggons auf den Schienen und Cargo-Flugzeuge in der Luft prägen das Bild. Güter werden zwischen den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung, als fertiges Produkt zum Handel und am Ende zu kaufenden Kund*innen transportiert. Das ist die auf der Vorderbühne stattfindende Logistik: großräumige Warenbewegung im Sinne des Transports.

Rhenus Automotive – Tochter der Rhenus Gruppe – operiert in einem anderen und engeren Sinne logistisch und erfüllt eine spezifischere Rolle. Eine, die weniger sichtbar, dafür deutlich näher am Produkt ist.

Das Kerngeschäft findet auf dem Werksgelände statt

Rhenus Automotive kümmert sich um die Intra-Logistik, die optimale Versorgung mit allen benötigten Gütern und Materialien und deren Einbau in die Fertigungsprozesse – just in time und just in sequence. Konkret: Dort wo Automobile oder Teile davon produziert werden, müssen die richtigen Komponenten in der richtigen Reihenfolge zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zur Verfügung stehen, eingebaut und bearbeitet werden. Das Kerngeschäft von Rhenus Automotive liegt zwischen der Anlieferung von Material am Werkstor und dem Abtransport der leeren Ladungsträger vom Werkstor; die Leistungserbringung von Rhenus Automotive selbst findet überwiegend auf dem Werksgelände statt.

Die Konsequenz dieser spezifischen Logistik-Rolle ist eine sehr viel engere Verbindung mit dem Kunden – dem produzierenden Unternehmen. Sie ist verflochten mit der Wertschöpfung des Kundenunternehmens, mit ihren Abläufen und Anforderungen und nimmt dem Automobil- hersteller begleitende Aufgaben ab, damit er sich auf sein Produkt konzentrieren kann.

Effizienz, Präzision – und keine Verschwendung

In einer komplexen Fertigung sind Effizienz und Präzision in der Zusammenarbeit betriebswirtschaftliche Faktoren – und Werttreiber für Nachhaltigkeit. Jede Fahrt, jeder Transportweg und jede Minute, die eingespart werden können, sind eingesparte Energie. Und jede einmal aufgewendete Energie in der Herstellung ist umso besser investiert, je seltener Ausfälle und Schäden eintreten und je länger die Lebensdauer des Endprodukts ist.

Daraus ergibt sich im Kern die ökologische unternehmerische Verantwortung von Rhenus Automotive, Kundenprozesse möglichst effizient und ressourcenschonend zu unterstützen. Das ist die Pflicht. Die Kür besteht darin, die Bedürfnisse des Kunden auch über die vertraglich vereinbarte Zusammenarbeit hinaus zu verstehen und nachhaltige Lösungen für seine Probleme zu entwickeln.

Produktionsnahe Logistik: Just in time und just in sequence

Beide Produktions- und Logistikkonzepte orientieren sich am Fertigungstakt und zielen auf eine punktgenaue Lieferung der richtigen Menge einer Ware ohne den Aufbau eines Lagerbestands ab. Der Unterschied von Just in sequence (JIS) zu Just in time (JIT) ist, dass JIS die Reihenfolge berücksichtigt, in der Bauteile in der Montage verarbeitet werden.

In der Automobilindustrie, wo die individuelle Konfiguration eines Autos immer wichtiger wird, wird bei JIS die Lieferreihenfolge an die Montagestation mit der Reihenfolge der Fertigung gekoppelt, wodurch Fläche und Laufwege reduziert werden. Die Durchlaufzeiten können verringert und die gesamte Produktion verschlankt werden, es gibt weniger gebundenes Kapital.

Umgekehrt erfordert eine JIS-Produktion eine sehr präzise Abstimmung und Kommunikation sowie stabile Infrastruktur zwischen den zuliefernden Unternehmen und Logistikern und dem Fahrzeughersteller.

Umwelt
und Klima

Nachhaltig wirtschaften:
Zwischen Wollen und Können

Denkt man Klimaschutz vom Ende her, wird Komplexes oft sehr viel klarer: Um den globalen Temperaturanstieg einzudämmen und dadurch ausgelöste Kipppunkte des Ökosystems zu vermeiden, müssen Treibhausgasemissionen signifikant reduziert werden – CO2 ist der Schlüssel.

Die Maxime: Besser sein als die gesetzlichen Vorgaben

Die wesentlichen Belastungen in der eigenen Geschäftstätigkeit zu identifizieren und sie Stück für Stück und immer in der Balance mit einer auch ökonomischen Nachhaltigkeit zu adressieren, setzt daher die Leitplanken unserer Klimastrategie. 

Die gesamte Gruppe arbeitet daher sukzessive an dem Ziel, die Umweltbelastungen zu reduzieren, die im Rahmen der Leistungserbringung anfallen, und Einsparungen zu erzielen. Jeder einzelne Geschäftsbereich ist aufgefordert, eigene Beiträge dazu zu leisten. In einem Steuerungskreis, dem jeweils Manager*innen und „Green Enthusiasts“ der Geschäftsbereiche angehören, werden die Anstrengungen koordiniert und Erfahrungen ausgetauscht.

Für Rhenus Automotive stehen die mit den eigenen Operationen verbundenen Emissionen im Fokus. CO2-Ausstöße sind sowohl Umwelt- als auch ganz reale Kosten und daher Teil einer seriösen Betrachtung und Evaluation von Investitionsentscheidungen und Projekten. Die Strom- und Wärmeinfrastruktur ist dabei eine wesentliche Emissionsquelle. Der CO2-Fußabdruck wird einheitlich über eine Plattform reportet und in der Rhenus-Zentrale in Holzwickede zusammengeführt. Daran schließen sich eine stufenweise Überführung in und die Umsetzung von Maßnahmen an. Für nicht vermeidbare Emissionen helfen Rhenus Automotive perspektivisch Kompensationsprojekte des Goldstandards, über die UN Carbon Offset Platform die Lücke zu klimaneutraler Geschäftstätigkeit zu schließen.

Auswirkungen minimieren, Hebel nutzen

Die zentrale Herausforderung im unternehmerischen Klima- und Umweltschutz liegt darin, dass die eigenen Ausstöße der Rhenus Automotive im Verhältnis zu den mittelbaren Auswirkungen im Rahmen der Produktion von Automobilprodukten gering sind:

Die ökologisch relevanten Auswirkungen der Bürogebäude sind überschaubar, die eingesetzten Stapler und Flurförderfahrzeuge fahren elektrisch, und der Strommix wird sukzessive auf erneuerbare Energien umgestellt. Wesentlichere Posten und größere Hebel liegen im Materialverbrauch, in der Energieinfrastruktur auf dem Werksgelände sowie im Pendelverkehr – und damit auf der Seite und in der Hand des Kunden. Die Einflussmöglichkeiten von Rhenus Automotive sind begrenzt und Maßnahmen nur in Abhängigkeit und Abstimmung mit dem Automobilunternehmen realisierbar.

In diesem Spannungsfeld von nur indirektem Einfluss auf die ökologischen Auswirkungen des Kunden sowie dessen wirtschaftlicher Betrachtung auf der einen und der Ambition, Verbesserungen wirksam umzusetzen, auf der anderen Seite bewegt sich das Nachhaltigkeitsmanagement der Rhenus Automotive.

Stefanie Müller

verantwortet und koordiniert in ihrer Funktion als Head of Corporate Social Responsibility von Rhenus Automotive die Themen Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung und führt die Fäden im Steering Committee in der Rhenus Gruppe zusammen. Als Menschenrechtsbeauftragte ist sie zudem für die Einhaltung der Pflichten nach dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz zuständig.

SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDGs)

Die SDGs Gesundheit und Wohlergehen, Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, Industrie, Innovation und Infrastruktur sowie Klimaschutz umreißen vier Handlungsfelder, die den Kern der Nachhaltigkeitsstrategie der Rhenus bilden und in denen das Unternehmen Verbesserungen anstrebt.

Ziel 3: Gesundheit und Wohlergehen
Wir verpflichten uns dazu, allen unseren Mitarbeiter*innen sichere Arbeitsbedingungen zu bieten und Gesundheit und Wohlergehen zu fördern. Das reicht von regelmäßigen Schulungen und Gesundheitsangeboten für unsere Mitarbeiter*innen bis zu ergonomischen und sicheren Arbeitsplätzen und -bedingungen.

Ziel 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur
Wir arbeiten mit Forschungseinrichtungen und Start-ups zusammen und sind an wissenschaftlichen Projekten beteiligt, um eine widerstandsfähige Infrastruktur aufzubauen, die integrative und nachhaltige Industrialisierung zu verbessern und Innovationen zu fördern. Unser Ziel ist es, weltweit eine sicherere und effizientere Logistik und eine bessere Infrastruktur zu schaffen.

Ziel 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum
Als Familienunternehmen und international tätiger Logistikdienstleister nehmen wir unsere gesellschaftliche Verantwortung sehr ernst. Wir möchten allen unseren Mitarbeiter*innen einen sicheren und gesunden Arbeitsplatz bereitstellen. Unser pragmatischer Ansatz ermöglicht uns in jeder wirtschaftlichen Situation ein schnelles Handeln.

Ziel 13: Maßnahmen zu Klimaschutz
Als Logistikdienstleister bieten wir unseren Kunden möglichst nachhaltige Transport- und Lieferkettenlösungen an. Darüber hinaus betreiben wir nachhaltige Logistikimmobilien und suchen nach alternativen Antriebstechnologien.

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Fragen
an...

ALINA BRAUNER

hat als Masterandin des Studiengangs Umweltorientierte Logistik bei Professorin Dr. Andrea Lochmahr an der Hochschule für Technik Stuttgart und in Zusammenarbeit mit Rhenus Automotive ihre Masterthesis mit dem Titel „Konzeption eines Kalkulationsmodells zur Prognose der CO2e-Emissionen von Projekten der Rhenus Automotive SE“ geschrieben.

Vom Messen zum Steuern zum Verbessern

Frau Brauner, Sie haben im Rahmen Ihrer Masterarbeit ein Prognose-Tool für projektspezifische CO2-Emissionen in der Logistik entwickelt. Welche Kernfrage wollten Sie beantworten?

Zusammengefasst: Wie kann man für Projekte, die in Zukunft stattfinden werden, CO2-Emissionen bzw. im Rahmen meiner Betrachtung CO2-Äquivalente-Emissionen (CO2e), möglichst präzise berechnen und prognostizieren? Denn immer erst retrospektiv festzustellen, wie viele Emissionen verursacht wurden, hilft beim Steuern der Projekte und Erreichen von Reduktionszielen nicht effektiv. You can’t manage what you can’t measure.

Und gleichzeitig sollte das CO2e-Tool bei hoher Genauigkeit anwendungsfreundlich sein, damit es auch ohne besonderes Vorwissen und ohne großen Aufwand genutzt werden kann.

Was waren die größten Herausforderungen?

Im konzeptionellen Aufbau zunächst einmal, dass es in der Emissionsberechnung keine einheitlichen und verpflichtenden Standards gibt. Systemgrenzen und Bezugsrahmen müssen festgelegt werden. In der Rhenus Gruppe gilt das Green House Gas-Protokoll zur Bilanzierung, das bezieht sich aber auf bereits verursachte Emissionen, womit wir bei der nächsten Herausforderung sind. Eine Prognose birgt immer zusätzliche Unsicherheiten. Statt mit Schätzungen wollte ich mit möglichst realitätsnahen Daten arbeiten und bin deshalb in die Praxis eingetaucht. Ich habe mir die verschiedenen Projekte von Rhenus Automotive angeschaut, sie klassifiziert und im Abgleich mit dem Energiemanagementsystem sowie vor Ort an den Standorten untersucht: Was verursacht CO2e-Emissionen? Was sind die verwendeten Energieträger?

Aus abgeschlossenen Projekten konnte ich außerdem in einer Datenanalyse Vergangenheitswerte generieren und daraus Referenzwerte für alle Bereiche, die CO2e emittieren, bilden. Diese sind im Tool hinterlegt. So kommt man auch ohne fundierte Datenlage für geplante Projekte zu guten Näherungswerten, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können.

Welche Beobachtungen haben Sie bei Ihrer Untersuchung gemacht mit Blick auf nachhaltige Logistik?

Rhenus Automotive ist auf einem guten Weg, aber die Dekarbonisierung der Logistik unterliegt Fremdeinflüssen und ist daher kompliziert. Es gibt unvermeidbare CO2e-Emissionen, die aus dem Geschäft resultieren, Emissionsquellen, die nur von oder mit dem Kunden angegangen werden können, und sehr komplexe Lieferketten. Verbesserungspotenzial sehe ich vor allem darin, in Solarenergie zu investieren und Ökostrom zu beziehen, damit die Energie für die bereits elektrifizierten Flurförderfahrzeuge regenerativer wird.

Nachhaltigkeitshebel im Detail 

Energiemanagement an den Standorten
Rhenus Automotive hat ein zentrales und nach ISO 50001 zertifiziertes Energiemanagementsystem (EMS) aufgebaut, in das die Verbräuche aller Standorte und Niederlassungen eingespeist und nachvollzogen werden können. Das EMS hilft dabei, Energieträger übersichtlich zu erfassen, Energieeffizienzmaßnahmen gezielt umzusetzen und Standorte hinsichtlich möglicher Ansätze zu vernetzen. Rhenus Automotive betreibt zudem an einigen seiner Standorte ein nach ISO 14001 zertifiziertes Umweltmanagementsystem und setzt die normseitigen und darüber hinaus bedarfsorientierten Audits um mit dem Ziel, messbare Grundlagen für die Bewertung und Weiterentwicklung von Maßnahmen zu haben.

Fahrzeuge
Wo früher Dieselfahrzeuge verkehrten, sind bei Rhenus Automotive Elektro-Gabelstapler und Elektro-Schlepper längst Standard.

Logistikhallen

In der Regel operiert Rhenus Automotive in den Hallen ihrer Kunden – und hängt an deren Strom- und Wärmeinfrastruktur. Insbesondere bei langjährigen Geschäftsbeziehungen oder wenn eigene Hallen genutzt werden, kann Rhenus Automotive auf nachhaltige Verbesserungen einwirken

Beispiel Strom: Verwendung energiesparender LED-Beleuchtung / Umstellung auf grünen Strom / Photovoltaik-Anlagen bei eigenen Hallen

Beispiel Wärme: Dämmung bei eigenen Hallen für besseren Wärmeerhalt / Schnelllauf-Tore, um den Energieverlust beim Rein- und Rausfahren zu reduzieren / Innovative Wärmeventilatoren für optimierte vertikale Wärmeverteilung

Joan-Philip Wedemeyer

ist einer der zentralen Qualitäts- und Energiemanager*innen von Rhenus Automotive. Zusammen mit den lokalen Energiemanager*innen der Standorte und Niederlassungen überwacht er die jeweiligen Verbräuche und nutzt die zentralisierten Daten und Szenarienprüfungen, um Energieeffizienzmaßnahmen umzusetzen.

Die nach oben gestiegene Warmluft wird über große, langsam rotierende Deckenventilatoren angesaugt und wieder nach unten verteilt.
Dadurch wird die Temperatur auf Bodenniveau erhöht, ohne mehr Heizenergie aufwenden zu müssen.

Transformation
und Innovation

Eine ganze Branche im Umbruch

Das Ende des Verbrenners ist beschlossen und absehbar. Politisch gilt ein Verbot ab 2035 für neu zugelassene Fahrzeuge in Deutschland. Auch wenn der Zielzustand weit weniger klar ist – werden sich Elektro-, Hybrid- oder Wasserstofffahrzeuge am Markt durchsetzen, welche Technologie ist praktikabel und nachhaltig? –, für die Automobilbranche ist der Veränderungsdruck enorm. Die gesamte Industrie befindet sich inmitten einer umfassenden und disruptiven Transformation.

Standorte, Lieferketten und Fertigungsprozesse, die über Jahre und alle Arbeitsschritte hinweg auf Verbrenner- motoren und Getriebe hin perfektioniert wurden, müssen nun umgestellt, erweitert und ergänzt werden. Denn viele Komponenten rund um das Endprodukt Automobil wird es in zehn Jahren nicht mehr geben. In der aktuellen Phase des Übergangs betreiben die Automobilhersteller und -zulieferer häufig sogar mehrere Fertigungslinien parallel. Elektroautos werden in bestehende Produktionsstrukturen konventioneller Antriebsarten integriert, was eine zusätzliche Komplexität für Materialbeschaffung und Kreisläufe, die Produktion selbst und die Logistik bedeutet.

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In dem Wandel, in dem sich die Industrie befindet, sehen wir unsere Verantwortung auch darin, Komplexität zu reduzieren und schlanke Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln. Unser Fokus sind die Logistik und die Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Prozessen, damit sich unsere Kunden auf ihr Werk und ihr Kernprodukt konzentrieren können. Dabei ist auch unsere eigene Anpassungsfähigkeit gefragt. Denn am Ende ist es so: Wenn der Kunde die Transformation nicht schafft, gibt es diesen Kunden nicht mehr – und dann haben auch wir diesen Kunden nicht mehr.

Frank Neirich

Frank Neirich

Sales & Engineering bei Rhenus Automotive, kümmert sich als Vertriebsverantwortlicher um neue Ausschreibungsprojekte und die Weiterführung bestehender Kundenbeziehungen, das Projektforecasting inklusive der angebotenen Ressourcen und Leistungsbestandteile sowie die wirtschaftliche Kalkulation.

Rhenus Automotive ist einerseits nur mittelbar von den Veränderungen betroffen. Komponenten werden auch weiterhin zwischen Produktionsschritten bewegt und eingebaut werden. Doch dabei kommt es andererseits auf die Details an: Es macht für uns als JIT- und JIS-Logistiker, der Waren nicht nur zeitgenau in der richtigen Menge liefert, sondern auch mit der Reihenfolge der Montage synchronisiert, einen erheblichen Unterschied, ob anstelle der sehr ressourcenintensiven Logistikprozesse in der Produktion von Motoren und Getrieben künftig nur die wesentlich schlankere Batterien-Fertigung unterstützt wird.

 

Teil der Lösung: Geschäftschancen entwickeln

Grundsätzlich versteht Rhenus Automotive sich und seine Rolle in der Industrie nicht als die eines passiven Zuschauers. Vielmehr begreift es Rhenus Automotive als seine Aufgabe, früh zu antizipieren, wie sich Kundenanforderungen und eigene Leistungsbereiche verschieben, welche Lösungsangebote zukunftsfähig sind und wie bestehende Lücken für Kunden sinnvoll geschlossen werden können. Für Rhenus Automotive ergeben sich aus Veränderungen auch Chancen. Zum Beispiel die Chance, Geschäftsmodelle neu zu denken und das bestehende Leistungsportfolio zu erweitern. 

Zusammen den Kreislauf schließen

Damit Elektromobilität Nachhaltigkeitspotenziale tatsächlich ausschöpft, muss der verwendete Strom grün – also aus erneuerbaren Energien gewonnen – sein und vor allem das Batterieproblem gelöst werden. 
Das „Batterieproblem“ meint: Was passiert eigentlich mit den Batterien für elektrisch angetriebene Fahrzeuge, wenn sie am Lebensende sind, defekt oder wenn es zu Unfällen kommt? Wie können die Batterien wiederverwendet oder die einzelnen Teile recycelt und wertvolle Rohstoffe weiter genutzt werden? Und was muss für umweltschonende Lagerung und Transporte gewährleistet sein?

The Battery Lifecycle Company GmbH (BLC) wurde von den Schwesterunternehmen Rhenus und TSR mit dem Ziel gegründet, ein ganzheitliches Batterierecycling entlang der gesamten Wertschöpfungskette anzubieten. Vom Standort Rheda-Wiedenbrück aus übernimmt BLC alle Auf- bereitungsschritte der vorwiegend aus der Automobilindustrie stammenden Lithium-Ionen-Batterien: Funktionstüchtige Batterien, deren Leistung nicht mehr für den Einsatz in Fahrzeugen ausreicht, werden für eine Wiederverwendung in neuen Anwendungsgebieten vorbereitet. Batterien, die irreparabel defekt und nicht mehr einsatzfähig sind, werden tiefenentladen und zerlegt. 

Batterie-Lebenszyklus verlängern
Genau das untersucht Rhenus Automotive zusammen mit den Schwesterunternehmen, die sich auf das Recycling verstehen: Mit TSR im neu gegründeten Joint Venture The Battery Lifecycle Company sowie mit Remondis in einem Forschungsprojekt mit dem Fraunhofer-Institut und weiteren Forschungspartnern sowie Mercedes-Benz. Ziel ist, die sich ergänzenden Kompetenzen und Erfahrungen von unterschiedlichen Stellen der Wertschöpfungskette zusammenzubringen, um den Batteriekreislauf mit nachhaltigen Recyclingrohstoffen zu schließen und den Einsatz von Primärrohstoffen zu verringern.

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Das Augenmerk der Automobilhersteller liegt auf der Kernfertigung und nur so lange auf der Batterie, bis diese mit dem Fahrzeug das Werk verlässt. Wenn Ausschussware aber vernichtet wird, Rohstoffe ungenutzt bleiben und die Batterien nicht umwelgerecht rückgeführt werden, dann ist weder der Umwelt noch den Automobilherstellern geholfen. Es bringt also nichts, wenn wir als Rhenus Automotive die Lagerung von Batterien und den Transport auf dem Werksgelän- de optimieren, aber die Augen vor dem Rest verschließen. Vielmehr müssen wir den gesamten Kreislauf betrachten – und das geht am besten gemeinsam mit den Expert*innen für die jeweiligen Kreislaufschritte.

Florian Karlstedt

Second Life und Second Use
Der Fokus der technologischen Entwicklungen liegt auf der Sicherheit bei der Lagerung, dem Handling, dem Transport und der Wiederverwendung der Batterien. Damit die in der Fertigung eingesetzte Energie für eine möglichst lange und damit nachhaltige Nutzung eingesetzt werden kann. So ließen sich alte Batterien etwa in Kraftwerken oder in der Logistik zur Stromspeicherung einsetzen – eine zweite Verwendungsform. Bislang werden etwa 10 bis 20 Prozent der Batterien in der Automobilproduktion als Ausschuss behandelt und aufgrund defekter Komponenten entsorgt – das verschenkt Potenziale und vernichtet Werte. Denn der Wertverlust von einer Autobatterie zu einem Stromspeicher ist erheblich. Entsprechend behandelt können Batterien auch in ihrem eigentlichen Verwendungszweck als Autobatterie wieder eingesetzt werden. Die dafür notwendige energetische und zeitliche Investition rechtfertigt das Remanufacturing, Refurbishment oder eine Reparatur sowohl kostenseitig als auch unter nachhaltigen Gesichtspunkten. Noch geschieht das selten: Statt Batterien zu reparieren, werden sie aufgrund eines hohen erforderlichen Anfangs- invests und fehlender Qualifikationen häufig als wirtschaftliche Totalschäden betrachtet.

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Die Automobilhersteller haben gerade alle Hände voll zu tun, ihre Produktionsabläufe auf das neue Endprodukt Elektroauto hin zu überprüfen und umzubauen. Für nachgelagerte oder vermeintlich nicht prioritäre Prozesse außerhalb des Kerninteresses fehlt dann häufig der Blick. Da entstehen blinde Flecken. Wir begreifen es als unsere Verantwortung, diese blinden Flecken, wo wir können, auszuleuchten und Lösungen für die Bedarfe unserer Kunden mitzudenken – im Sinne der Nachhaltigkeit.

Florian Karlstedt

Transparenz und Rücknahmeverpflichtung

Für die Automobilhersteller ist eine Verlängerung des Batterie-Lifecycles aus wirtschaftlichen wie nachhaltigen Abwägungen sinnvoll und aus regulatorischen Gründen erforderlich. Das Lieferkettengesetz und erweiterte Herstellerverantwortungen verpflichten die Inverkehrbringer zu Transparenz über die Rohmaterialien und Rücknahmekonzepte. Automobilhersteller haben also das Interesse und die Verpflichtung, nachzuweisen, welche Elemente verbaut und genutzt wurden, und sich Zugänge zu den Rezyklaten zu sichern, um Recyclingquoten erfüllen zu können.

Gleichzeitig ist für den Original Equipment Manufacturer (OEM) eine Investition von Zeit und Ressourcen in den Ausbau der Batterie-Kompetenz – zum Beispiel in die Sicherheit bei Lagerung, Transport und Behandlung sowie in die Entwicklung technologischer Maßnahmen zur Lebenszeitverlängerung – zum jetzigen Zeitpunkt risikoreich und unrentabel. Rhenus Automotive schließt die entstehende Lücke und investiert in Know-how und Kapazitäten, um sichere und effiziente Batterie-Kreisläufe zu gestalten und umzusetzen.

Für Rhenus Automotive, Remondis und TSR als Batterie-Spezialist spricht neben der Kompetenz außerdem: Als JIS-Logistiker für mehrere OEMs an vielen verteilten Standorten kann Rhenus Automotive Dezentralität und kurze Wege – beides zentrale Voraussetzungen für das sichere und nachhaltige Handling von Batterien – bei gleichzeitig hohen Volumen vereinen und damit wirtschaftlich betreiben.

Im Forschungsprojekt Innologbat (Inno- vationslabor für Batterie-Logistik in der E-Mobilität) entwickeln die Kooperations- partner Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik IML, Universität Leipzig, Remondis Industrie Service GmbH, Rhenus Automotive SE sowie Mercedes-Benz Energy Gmbh eine Kreislaufwirtschaft über den gesamten Lebenszyklus einer Batterie in der Elektromobilität – und schaffen damit die Basis für die Batterie-Logistik der Zukunft. Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung mit 4,3 Millionen Euro gefördert.

Florian Karlstedt

ist Projektmanager bei Rhenus Automotive und Geschäftsführer des Joint Ventures The Battery Lifecycle Company. Er widmet sich insbesondere dem Auf- und Ausbau der Batteriekompetenz in der Automobillogistik und in Zusammenarbeit mit Forschungs- und Praxispartnern einem ganzheitlichen, nachhaltigen Batterie-Lebenszyklus-Management.

Am neuen Kapitel
der Automobilindustrie mitschreiben

Frau Wuchrer, warum ist das Batterie-Leitwerk Kamenz ein besonderer Standort für Rhenus Automotive?

Der Standort Kamenz ist der größte Batteriestandort der Daimler AG. Hier fertigt die Daimler-Tochter Accumotive Antriebsbatterien für Hybrid- und Elektrofahrzeuge der Marken Mercedes-Benz und Smart. Das Werk hat für den OEM eine ausgesprochen wichtige Bedeutung, da der Großteil der Batterien im Konzern in Kamenz gefertigt wird. Der eigene Anspruch ist, hier in Kamenz die Zukunft der Automobilindustrie mitzugestalten. Das Werksgelände strahlt diesen Anspruch aus – allein schon durch die Größe der Produktionsfläche von 80.000 Quadratmetern und die weitläufigen Freiflächen, die sie umgeben. Wenn man am Standort ist, spürt man: Hier ist Raum für Wachstum.

Was bedeutet es für die Arbeit von Rhenus Automotive?

Als Dienstleister sind wir an der Mission des OEM beteiligt, die Zukunft der Automobilindustrie mitzugestalten. Dazu braucht es zwei Dinge: die nötige Erfahrung in der Werkslogistik sowie die Bereitschaft, Logistik neu zu denken und neue Wege zu gehen. Als erfahrener Dienstleister in der Werkslogistik sind wir sowieso hinreichend profiliert, aber bei dieser Vergabe in Kamenz spielte eben auch unsere Innovationskraft eine entscheidende Rolle.

Stephanie Wuchrer

ist Standortleiterin in Kamenz. Im östlichen Sachsen, 80 Kilometer von der tschechischen Grenze entfernt, ist Rhenus Automotive für die Werkslogistik des Batterie-Leitwerks von Accumotive verantwortlich, einem 100-prozentigen Tochterunternehmen der Mercedes-Benz AG.

Was sind die besonderen Herausforderungen an die Logistik in einem Batterie-Leitwerk?

Die Produktion von Batterien weist einige Unterschiede zu der von Verbrennungsmotoren auf, die mit spezifischen Herausforderungen einhergehen. Allem voran birgt die Arbeit mit Batterien ein größeres Gefahrenpotenzial: Die Zellen stehen unter Spannung, es kann zu Kurzschlüssen kommen, schlimmstenfalls können sich die Batterien entzünden – es sind also umfassendere Sicherheitsmaßnahmen nötig. So müssen etwa die Trailer, in denen die Batterien zum Werk transportiert werden, ununterbrochen gekühlt werden – natürlich auch, wenn sie auf dem Werksgelände stehen.

Das Werk ist darüber hinaus hochgradig automatisiert, um die Gefahren für Mitarbeiter*innen zu minimieren – das heißt, der Transport im Werk erfolgt überwiegend durch fahrerlose Transportsysteme. Des Weiteren muss bei der Planung von Abläufen berücksichtigt werden, dass es zu Verzögerungen aufgrund von Vorfällen mit Batterien kommen kann – für solche Vorfälle verfügt das Werk über eine eigene Feuerwehr. Außerdem müssen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte regelmäßig im Umgang mit Gefahrgut unterwiesen und geschult werden. Für all diese Herausforderungen gibt es noch keine langjährigen Erfahrungswerte, auf die wir hätten zurückgreifen können.

Wie sind Sie diese Herausforderungen konkret angegangen?

Ich bin überzeugt, dass man einer disruptiven Verände- rung wie dieser am besten mit einem disruptiven Ansatz begegnet. Deshalb haben wir zuallererst ein Scrum-Team für das Management von Kamenz zusammengestellt. Aus verschiedenen Bereichen und von verschiedenen Standorten von Rhenus Automotive sind Kolleg*innen nach Sachsen gekommen, um ihre spezifischen Kompe- tenzen für diesen Standort zusammenzubringen. Das war für uns ein Novum, hat sich aber bewährt: Zum einen haben wir dadurch die ideale Kombination von Fähigkeiten sichergestellt, die für die Logistik am Standort Kamenz benötigt wurde. Zum anderen war diese Herangehensweise auch ein Signal an den OEM: Wir haben den Mut zur Veränderung und wagen auch mal Neues, wenn die bisherigen Lösungen nicht mehr optimal passen. Meiner Meinung nach darf man die Wirkung solcher Signale auf den OEM nicht unterschätzen: Sie bestätigen, dass Rhenus Automotive der richtige Partner für diesen bedeutenden Standort ist.

Wie haben Sie das sonst noch signalisiert?

Wir haben die vielschichtigen und oft unvorhergesehenen Entwicklungen gemeistert, von denen die Batterie- branche in den vergangenen zwei Jahren betroffen war: So haben sich etwa wegen der Corona-Pandemie die Arbeitszeitmodelle zum Teil sehr schnell geändert, hinzu kamen Lieferengpässe bei Halbleitern. Der Druck, unter dem der OEM stand, war auch bei uns deutlich zu spüren. Das Team von Rhenus Automotive hat am Standort Kamenz jedoch immer wieder bewiesen, dass es diesem Veränderungsdruck standhält und Lösungen findet.

Dabei soll nicht der Eindruck entstehen, wir begegneten Veränderungen rein reaktiv – im Gegenteil, wir treiben Transformation bewusst voran: Wir haben hier am Standort beispielsweise eine rein elektrische Fahrzeugflotte, das ist meiner Ansicht nach konsequent für einen Batteriestandort. Wir unterstützen den OEM dabei, technisch immer auf dem neuesten Stand zu sein. Ein Beispiel: Vor kurzem haben wir die Scannertechnik modernisiert, von klassischen Handhelds zu Ringscannern. Und wir machen nie den Eindruck, als würden wir uns auf unseren Erfolgen ausruhen.

Verbesserung hört nie auf 

Herr von Laufenberg, wie trägt ein Lean Manager zur Nachhaltigkeit bei?

Ganz einfach, indem er seiner Kernaufgabe nachgeht: Prozesse optimieren bzw. Kolleg*innen Tools und Methoden an die Hand geben, um Prozesse eigenständig verbessern zu können. Als Logistikdienstleister zeichnet Rhenus Automotive vor allem die Qualität der Prozesse aus – und die hängt ganz elementar davon ab, wie schlank oder „lean“ diese sind. Keine überflüssigen Arbeitsschritte bedeutet schließlich: kein überflüssiger Verbrauch von Ressourcen, kein überflüssiger Ausstoß von Emissionen und so weiter.

Welchem Grundgedanken folgt der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bei Rhenus Automotive und wie läuft er ab?

KVP basiert auf der japanischen Kaizen-Philosophie und steht für die ständige Verbesserung von allem durch jeden. Ein Verbesserungsprozess ist demnach nichts, was zentral gesteuert und irgendwann abgeschlossen ist, sondern basiert vielmehr auf Schwarmintelligenz und iterativem Fortschritt. Für meine Arbeit als KVP-Gesamtkoordinator bedeutet das: Jede*r Kolleg*in soll sich angesprochen fühlen, Verbesserungsvorschläge dort zu machen, wo sie ihm bzw. ihr sinnvoll erscheinen – sei es in Bezug auf Zeitersparnis, Kommunikation, Ordnung und Sauberkeit, Energieverbrauch und Umweltschutz oder Sicherheit. Und es ist meine Verantwortung, dafür zu sorgen, dass diese Vorschläge von den jeweiligen KVP-Koordinator*innen an den Standorten nach einer klaren Richtlinie verarbeitet und implementiert werden, sowie die Ziele und Quoten zu monitoren.

Wie gehen Sie dabei vor? Was ist Ihnen dabei wichtig?

Mir ist wichtig, auch die eigenen Prozesse ständig zu prüfen und zu optimieren. Bei der Optimierung des KVPs geht es hauptsächlich um zwei wichtige Faktoren: Zum einen muss das Einreichen eines Vorschlags möglichst niedrigschwellig sein, zum anderen muss die Verarbeitung, Systematisierung und Umsetzung der Vorschläge möglichst unkompliziert erfolgen.

Bei beiden Faktoren sind digitale Tools ausgesprochen hilfreich: Für diejenigen, die einen Vorschlag einreichen möchten, stellen wir QR-Codes zur Verfügung, die zu einer leicht zu bedienenden Eingabemaske führen. Wer auf diese Weise einen Vorschlag eingereicht hat, bekommt einen neuen individuellen QR-Code, mit dem er die Umsetzung seines Vorschlags weiterverfolgen und sehen kann, welche Prämie er dafür bekommt.

Nach wirksamer Umsetzung von Verbesserungen werden diese durch das Performance Management in unserer eigens entwickelten KVP-App bewertet. Besonders hervorzuhebende Verbesserungen und/ oder Verbesserungen mit einem Mehrwert für andere Niederlassungen werden in die KVP-Datenbank weitergeleitet. Die KVP-Datenbank wird von den KVP-Koordinator*innen regelmäßig gesichtet. Ziel ist, gewonnenes Know-how niederlassungsübergreifend zu nutzen. Kurz: Wir haben den KVP komplett digital aufgesetzt und ihn damit selbst deutlich schlanker und schneller gemacht.

Swen von Laufenberg

ist Lean Manager und KVP-Gesamtkoordinator im Zentralteam Performance Management. Er verantwortet den KVP-Prozess, das Shopfloor Management und 5S. Zusätzlich führt er Lean Trainings an allen Standorten von Rhenus Automotive in Deutschland durch.

Gibt es ein aktuelles Beispiel aus dem KVP, das Ihnen be- sonders in Erinnerung geblieben ist?

Ein besonders wertvoller Verbesserungsvorschlag ist einer, der einen Mehrwert auch für andere Standorte bringt und dort Prozesse optimiert. In dieser Hinsicht fällt mir als vielversprechender aktueller Vorschlag einer für ein digitales Tool ein, mit dem Schäden an Trailern und Fahrzeugen gemeldet und Termine zur Reparatur vereinbart werden können. Wir haben an jedem Standort eine große Anzahl von Fahrzeugen, da bleiben Beschädigungen bei der Arbeit nicht aus. Die Meldung von Schäden, die Terminvereinbarung mit der entsprechenden Werkstatt und der Transport zur und von der Reparatur ist bisher ein recht kleinteiliger Prozess mit zahlreichen Schnittstellen und unterschiedlichen Kommunikationsmedien. Der Verbesserungsvorschlag zielt darauf, all diese Einzelschritte auf einer Plattform zu bündeln, auf die alle Parteien zugreifen können. Wir arbeiten daher gerade an einer App, in der der ganze Prozess abgebildet und mit dem Smartphone gesteuert werden kann: Angefangen beim Foto, mit dem man den Schaden am Fahrzeug meldet, über die Terminvereinbarung mit der Werkstatt bis hin zur Abholung des reparierten Trailers oder Fahrzeugs lässt sich alles online regeln. Niemand muss jemanden anrufen und sich einen Termin aufschreiben. Wenn sich das System an einem Modellstand- ort bewährt, könnten wir es für die Staplerflotte imgesamten Unternehmen umsetzen. Dadurch sparen wir enorme Summen an Arbeitsaufwand.

Mensch
und Arbeit

Wandel gestalten, Sinn stiften,
Zufriedenheit steigern

Als Logistikdienstleister basiert die Wertschöpfung von Rhenus Automotive primär auf den Menschen, die diese Dienstleistungen erbringen: Einlagern, Kommissionieren sowie Montieren von Einzelteilen, aber auch Planen und Überprüfen von Abläufen und Prozessen.

Mit dem Wandel der Automobilbranche verändert sich jede einzelne dieser Tätigkeiten auf ihre eigene Weise – und damit die Anforderungen an diejenigen, die sie ausüben. Auf der einen Seite wird durch die zunehmende Automatisierung der einzelne Arbeitsschritt an sich vereinfacht, auf der anderen Seite erfordert der Wandel zu Globalisierung und Digitalisierung – kurz: zur Logistik 4.0 – auch ein zunehmendes technisches und IT-bezogenes Verständnis, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Als Arbeitgeber ist Rhenus Automotive sich seiner Verantwortung bewusst, diese vielschichtigen Dynamiken des Wandels aktiv und umsichtig mitzugestalten, um ein gutes und gesundes Arbeitsumfeld für seine Mitarbeiter*innen sicherzustellen. Mit Erfolg: Wer einmal bei Rhenus Automotive angefangen hat, bleibt in der Regel über Jahre. Dennoch ist ein solch gutes und gesundes Arbeitsumfeld in Zeiten des Fachkräftemangels nur eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung, um Menschen für einen Arbeitgeber zu begeistern und zu gewinnen. Die rückläufige Anzahl an Bewerber*innen in allen Bereichen des Unternehmens hat Rhenus Automotive vor die Herausforderung gestellt, sich intensiv mit seiner Rolle als Arbeitgeber auseinanderzusetzen und diese weiterzuentwickeln.

In der Folge hat Rhenus Automotive in den vergangenen zwei Jahren eine Vielzahl verschiedener Grundsätze entwickelt und Projekte aufgesetzt, die das Profil als Arbeitgeber schärfen und die Prozesse der Mitarbeiter*innen- Führung weiter professionalisieren und digitalisieren.

Innovation beginnt mit einem neuen Blickwinkel

Im Hinblick auf Nachhaltigkeit gilt für Rhenus Automotive der Grundsatz: Die Effizienz der logistischen Prozesse ist eine der zentralen Stellschrauben für nachhaltiges Wirtschaften. Hier wird über den optimalen Einsatz von Ressourcen entschieden – oder aber über deren unnötigen Verbrauch.

Dabei hat sich in den vergangenen Jahren immer deutlicher gezeigt, dass jede*r einzelne Mitarbeiter*in mit ihrem bzw. seinem Handeln Einfluss darauf hat, wie effizient die Arbeitsabläufe im jeweiligen Umfeld sind: Jede*r Mitarbeiter*in kann mit dem eigenen Wissen sowie einem kritischen Blick auf das eigene Arbeitsumfeld dazu beitragen, Prozesse zu verbessern und Rhenus Automotive damit nachhaltiger zu machen.

Damit das geschieht, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein: Zum einen müssen Mitarbeiter*innen die größeren Zusammenhänge, in denen sie ihre eigene Tätigkeit verrichten, gut kennen. Zum anderen müssen sie motiviert sein und ein Interesse daran haben, sich ein- und das Unternehmen voranzubringen. Und sie müssen sich trauen, das Selbstverständliche in Frage zu stellen und Alternativen zu erdenken. Kurz: Es braucht Partizipation, Identifikation, Motivation und Kreativität, um Logistik neu zu denken.

Per Klick zum Job

Das online-Bewerbungsportal neologist-bei-automotive.de

Mit der Landingpage neologist-bei-automotive.de geht Rhenus Automotive neue Wege, um gewerblichen Mitarbeiter*innen den Zugang zu Arbeitsplätzen im Unternehmen zu erleichtern. Der klassische Bewerbungsweg in schriftlicher Form war und ist für diese Gruppe von Mitarbeiter*innen von jeher eine Hürde – und eine unnötige zumal, schließlich gibt das Erstellen von Bewerbungsdokumenten nur wenig Auskunft über die Qualifikation der Interessent*innen für die gewerbliche Tätigkeit.

Aus diesem Grund bietet Rhenus Automotive mit der Landingpage neologist-bei-automotive.de die Möglichkeit, sich als Produktionsmitarbeiter*in, Staplerfahrer*in und Lagerarbeiter*in zu bewerben: Mit wenigen Klicks können Interessent*innen online angeben, auf welchen Job und an welchen Standorten sie sich bewerben, welche Vorerfahrungen sie mitbringen und welche Schichten sie übernehmen möchten. Der Weg zum Bewerbungsgespräch wird zudem geebnet, indem die Landingpage über QR-Codes in Printprodukten mit wenigen Handgriffen zugänglich gemacht wird.

Eine Kultur der Partizipation
für mehr Nachhaltigkeit

Den gegenwärtigen Veränderungen in der Automobil- und Logistikbranche adäquat zu begegnen ist ein komplexer Prozess: Sie erfordern ein Umdenken, eine neue Unternehmenskultur hin zu mehr Eigenständigkeit, Innovationsgeist und Kreativität. Eine Kultur, in der vor allem jene Menschen sich wohl fühlen, die flexibel im Kopf sind und Wandel mitgestalten wollen. Eine Kultur, die Beweglichkeit und Neugier zulässt und sogar fördert.

Stefanie Diefenbach

ist Head of HR Development bei Rhenus Automotive in Mannheim. Gemeinsam mit ihrem Team betreut sie die Kampagne „Neologist – Logistik neu denken“, die den Mitarbeiter*innen Sinn und Zusammenhänge ihrer Tätigkeit vermittelt und den Werkstolz stärkt sowie dazu ermutigt, Prozesse und Strukturen herauszufordern, die bislang alternativlos erschienen.

Anführungszeichen

Einer internen und externen Umfrage zufolge wird Rhenus Automotive als verlässlich, grundsolide und traditionsbewusst wahrgenommen. Im Kern sind wir aber auch neugierig und hungrig und tragen damit die Grundlage für Innovationskraft in jedem von uns. Das wollen wir künftig auch selbstbewusster nach außen tragen.

Stefanie Diefenbach

Rhenus Automotive hat vor rund zwei Jahren begonnen, das eigene Selbstverständnis als Unternehmen und als Arbeitgeber sowie die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln. Dabei wurde klar: Es braucht ein Zielbild, eine Identifikationsfläche für Mitarbeiter*innen, einen posi- tiven Bezugspunkt für das eigene Verhalten und den Umgang miteinander. Rhenus Automotive bringt diese positive Identifikationsfläche mit der Wortneuschöpfung „Neologist“ auf den Punkt – und arbeitet mit einer aktiven Gestaltung der Unternehmenskultur darauf hin, dass sich jede*r Mitarbeiter*in von Rhenus Automotive als Neologist versteht und stolz darauf ist.
 

Die NEO-App

Mit der Neo-App bietet Rhenus Automotive seit 2022 allen Mitarbeiter*innen ein digitales Tool, das den Informationsfluss innerhalb des Unternehmens verbessert. Die App ist das Tor zum Intranet: Über sie lässt sich der aktuelle Schichtplan einsehen und Änderungen darin in Echtzeit nachverfolgen – die App ergänzt damit das klassische Schwarze Brett im Werk. Zudem sind in der App alle aktuellen Mitteilungen der  Unternehmensführung, aber auch des eigenen Standorts zu finden. Besonders für gewerbliche Mitarbeiter*innen besteht hier ein enormer Informationsgewinn: Staplerfahrer, Komissionierer und andere gewerbliche Mitarbeiter*innen haben keine beruflichen E-Mail-Adressen und somit auch keinen Zugriff auf das Intranet von Rhenus Automotive. Über die App stehen ihnen nun alle Infos zur Verfügung, außerdem ist ein Eintrag ins betriebliche Vorschlagswesen möglich und es können Benefits wie etwa ein Jobrad gebucht werden.

Für weitere Versionen sind Anmeldungsmöglichkeiten für Weiterbildungen und E-Learnings sowie Umfragen und perspektivisch Prämienshops angedacht.

Perspektiven schaffen und Entwicklung fördern

Frau Jenisch, welche Ziele verfolgt der Bereich Talentprogramme?

In den vergangenen Jahren haben sich weniger Menschen bei Rhenus Automotive beworben als zuvor. Dieser Rückgang an Bewerbungen ist ein allgemeiner Trend und betrifft nicht nur die Logistikbranche. Wir stehen damit vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen, Menschen für einen Job bei Rhenus Automotive zu gewinnen, zum anderen, sicherzustellen, dass sie langfristig bleiben. Um diesen beiden Ansprüchen gerecht zu werden, wurde der Bereich Talentprogramme weiter ausgebaut.

Wie gehen Sie diese Herausforderungen konkret an?

Zunächst einmal geht es darum, mehr Ausbildungsplätze zu schaffen. Das klingt vielleicht kontraintuitiv, ist vor dem Hintergrund unserer zahlreichen Standorte aber folgerichtig: Denn an bestimmten Standorten gibt es durchaus Interessent*innen, aber bisweilen können diese Standorte den Rahmenplan nicht vollständig abbilden, der die Voraussetzung für Ausbildungsstellen ist. Hier gehen wir mit den Standorten ins Gespräch und schauen gemeinsam, welche Möglichkeiten und Standorte in Frage kommen, um den Rahmenplan vollständig abzudecken.

Darüber hinaus verbessern wir auf unterschiedliche Weise den Zugang zu einer Ausbildung bei Rhenus Automotive. Zum Beispiel bieten wir Mitarbeiter*innen, die per Quereinstieg bei uns angefangen und sich bewährt haben, oftmals eine Ausbildung an. Wir möchten außerdem verstärkt an Schulen gehen und für eine Ausbildung bei Rhenus Automotive werben.

Parallel dazu stellen wir uns zunehmend digital auf, denn das ist vor allem der jüngeren Generation wichtig: Wir sind auf Social Media aktiv, wir arbeiten mit einem Ausbildungsmanagementsystem, bei dem beispielsweise Berichtshefte online bearbeitet werden können, und stellen immer mehr HR-Prozesse so um, dass sie per App gebündelt und gesteuert werden können. Und wir planen eine Landingpage, um die Bewerbung für einen Ausbildungsplatz noch einfacher zu machen. Analog zu der Landingpage für gewerbliche Mitarbeiter*innen soll die neue Seite eine digitale Bewerbung möglich machen, ganz ohne Papierkram.

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Lena Jenisch

ist seit dem Abschluss ihres Traineeships in der Personalentwicklung im Bereich Talentprogramme tätig. Dabei unterstützt sie die Standorte von Rhenus Automotive bei der Ausbildung ihrer Azubis.

Wie reagieren Bewerber*innen und Azubis auf diese Initiativen?

Dass wir Perspektiven schaffen, wird sehr positiv wahrgenommen. Das meint zum einen, Quereinsteiger*innen Ausbildungen anzubieten und an Schulen verschiedene Wege aufzuzeigen, bei Rhenus Automotive einzusteigen. Zum anderen meint es die vielfältigen und soliden Karrierewege, die nach der Ausbildung möglich sind, wie etwa eine Weiterbildung zu Meister*in, Fach- oder Betriebswirt*in und vieles mehr.

Unter Perspektiven schaffen fällt aber meines Erachtens auch die zunehmende Flexibilität im Unternehmen: Wer an verschiedenen Standorten gelernt hat, verfügt über ein höheres Maß an Einblick in die Strukturen des Unternehmens und ist in der Regel besser vernetzt.Diese Mitarbeiter*innen wechseln eher innerhalb des Unternehmens, wenn sie eine neue berufliche Herausforderung suchen, anstatt es zu verlassen.

Lieferkette
und Sorgfalt

Nachhaltige Beschaffung

Das sogenannte Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz zieht Kreise. Nachdem eine repräsentative Unternehmensbefragung der Bundesregierung zu dem Ergebnis kam, dass nur ein geringer Teil der Unternehmen der bis dato freiwilligen Selbstverpflichtung zu einer Sorgfaltspflicht für die Einhaltung von Menschenrechten nachkamen, wurde diese gesetzlich festgeschrieben.

Das Gesetz begründet eine Bemühenspflicht. Das heißt, der Gesetzgeber verlangt von den Unternehmen zwar nicht die Garantie, dass Menschenrechtsverstöße in jedem Fall verhindert werden. Betroffene Unternehmen müssen aber nachweisen, alles dafür getan zu haben, um menschenrechtsbezogene Risiken in der Lieferkette zu verhindern – nach dem Prinzip der Angemessenheit. Dazu gehören eine Risikobewertung und ein Risikomanagement, die Festlegung von Zuständigkeiten, regelmäßige Risikoanalysen, die Verankerung von Präventiv- und Abhilfemaßnahmen und Kontrollprozessen sowie eine Grundsatzerklärung.

Für die großen vom Gesetz betroffenen Unternehmen bedeutet das auch: Erbringen ihre Zulieferer die erforder- lichen Nachweise nicht, können sie aus der Lieferkette ausgeschlossen werden.

Herr Leschinski, was ändert sich durch das Gesetz für Rhenus Automotive?

Da wir bei Rhenus Automotive bereits vor einigen Jahren ein umfassendes Lieferanten- und Risikomanagement aufgebaut haben, sind wir für die auf uns zukommenden Anforderungen gut aufgestellt. Zuvor oblag es allein den Werken, ihre Lieferanten zu sourcen und zu prüfen. Das findet bei Rhenus Automotive nun seit mehreren Jahren zentral, gebündelt und teilautomatisiert statt.

Mit dem Gesetz zur Sorgfaltspflicht ändert sich für uns daher vor allem die Berichterstattung über unsere Risikoanalyse.
 

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Holger Leschinski

ist Head of Procurement bei Rhenus Automotive. Er verantwortet im Bereich der Automotive mit seinem Team die verschiedenen Beschaffungsbereiche, sowohl im Directed Buy wie auch im indirekten Einkauf und der Koordination der Supply Chain für die Automobilkunden. Dabei zeichnet er auch verantwortlich für den Ausbau der Einkaufsorganisation, das Lieferketten- und Risikomanagement sowie die Compliance.

Welche Möglichkeiten hat Rhenus Automotive, die eigene Lieferkette bzw. die der Automobilherstellerkunden zu prüfen?

Bei uns kommen im Wesentlichen zwei Monitoring- und Analysetools zum Einsatz. RiskMethods, eine Plattform für das Risikomanagement, mit der wir sowohl finanzielle und lokale Risiken von Lieferanten in Echtzeit monitoren wie auch Störungen entlang der gesamten Lieferkette tracken können. Mit IntegrityNext, einer zweiten und ergänzenden Plattform, managen wir die Lieferanten je nach Klassifizierung spezifisch mit Blick auf in der Zusammenarbeit relevante Themen. Unternehmen müssen Assessment-Fragebögen, zum Beispiel zu Mindestlohn oder Gleichstellung, beantworten. Außerdem müssen entsprechende Zertifikate hochgeladen werden. Sollten Fragen nicht oder unzureichend beantwortet werden, steuern wir mit Auditierungen durch eigene, qualifizierte Mitarbeiter*innen nach. Insgesamt sind über 1.600 Lieferanten bewertet hinsichtlich des Länderrisikos, in dem sie operieren, und der Waren, um die es geht.

Was sind die größten Herausforderungen in der Lieferkette?

Strukturell besteht eine Herausforderung darin, dass wir auf die Auswahl der Lieferanten im Directed Buy keinen Einfluss haben. Das heißt, der Kunde überträgt uns die Verantwortung für eine funktionierende und nachhaltige Lieferkette. Im Konfliktfall können wir als Rhenus Automotive allerdings nicht frei über Konsequenzen entscheiden und als ultima ratio mit Abbruch der Lieferbeziehung reagieren, sondern erst einmal nur den Automobilhersteller auf Missstände hinweisen und vermitteln. Inhaltlich sind vor allem Lieferantenbeziehungen in Ländern potenziell problematisch, in denen zum Beispiel Kinderarbeit vorkommt und die Kontrollinstanzen weniger ausgeprägt sind.

Rhenus Automotive
auf einen Blick

Grundsatzerklärung (LkSG)

Verantwortung für Mensch und Umwelt

Unsere gesellschaftliche Verantwortung endet nicht an Werkstoren und Landesgrenzen. Als weltweit agierender Logistik- und Montagedienstleister mit komplexen Value-Added-Services gehört ein rechtmäßiges und umsichtiges Handeln entlang der gesamten Lieferkette zu unseren Grundwerten.

Auf Basis des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) haben wir konkrete Schwerpunkte definiert, die für die Arbeit von Rhenus Automotive selbst sowie die Zusammenarbeit mit Zulieferern besonders bedeutsam sind. Auf diese Weise sorgen wir dafür, dass Menschenrechte in unserer Lieferkette gewährleistet sind respektive die Gefahr von Verstößen erkannt wird.

In unserer Grundsatzerklärung legen wir unsere Menschenrechtsstrategie dar und erläutern, wie wir unsere internen Prozesse gestaltet und Zuständigkeiten definiert haben, um unserer Verantwortung für Lieferketten und Menschenrechte gerecht zu werden.

 

Sie können die Grundsatzerklärung der Rhenus Automotive SE als pdf downloaden.

 

Hier haben Sie die Möglichkeit zur Beschwerde im Sinne des Lieferkettengesetz (LkSG).