Die Logistik-Branche ist weithin sichtbar: Lkw auf den Straßen und Zustellfahrzeuge in den Städten und Dörfern, Frachtschiffe auf den Flüssen, Güterwaggons auf den Schienen und Cargo-Flugzeuge in der Luft prägen das Bild. Güter werden zwischen den verschiedenen Stufen der Wertschöpfung, als fertiges Produkt zum Handel und am Ende zu kaufenden Kund*innen transportiert. Das ist die auf der Vorderbühne stattfindende Logistik: großräumige Warenbewegung im Sinne des Transports.

Rhenus Automotive – Tochter der Rhenus Gruppe – operiert in einem anderen und engeren Sinne logistisch und erfüllt eine spezifischere Rolle. Eine, die weniger sichtbar, dafür deutlich näher am Produkt ist.

Das Kerngeschäft findet auf dem Werksgelände statt

Rhenus Automotive kümmert sich um die Intra-Logistik, die optimale Versorgung mit allen benötigten Gütern und Materialien und deren Einbau in die Fertigungsprozesse – just in time und just in sequence. Konkret: Dort wo Automobile oder Teile davon produziert werden, müssen die richtigen Komponenten in der richtigen Reihenfolge zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle zur Verfügung stehen, eingebaut und bearbeitet werden. Das Kerngeschäft von Rhenus Automotive liegt zwischen der Anlieferung von Material am Werkstor und dem Abtransport der leeren Ladungsträger vom Werkstor; die Leistungserbringung von Rhenus Automotive selbst findet überwiegend auf dem Werksgelände statt.

Die Konsequenz dieser spezifischen Logistik-Rolle ist eine sehr viel engere Verbindung mit dem Kunden – dem produzierenden Unternehmen. Sie ist verflochten mit der Wertschöpfung des Kundenunternehmens, mit ihren Abläufen und Anforderungen und nimmt dem Automobil- hersteller begleitende Aufgaben ab, damit er sich auf sein Produkt konzentrieren kann.

Effizienz, Präzision – und keine Verschwendung

In einer komplexen Fertigung sind Effizienz und Präzision in der Zusammenarbeit betriebswirtschaftliche Faktoren – und Werttreiber für Nachhaltigkeit. Jede Fahrt, jeder Transportweg und jede Minute, die eingespart werden können, sind eingesparte Energie. Und jede einmal aufgewendete Energie in der Herstellung ist umso besser investiert, je seltener Ausfälle und Schäden eintreten und je länger die Lebensdauer des Endprodukts ist.

Daraus ergibt sich im Kern die ökologische unternehmerische Verantwortung von Rhenus Automotive, Kundenprozesse möglichst effizient und ressourcenschonend zu unterstützen. Das ist die Pflicht. Die Kür besteht darin, die Bedürfnisse des Kunden auch über die vertraglich vereinbarte Zusammenarbeit hinaus zu verstehen und nachhaltige Lösungen für seine Probleme zu entwickeln.

Die SDGs Gesundheit und Wohlergehen, Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum, Industrie, Innovation und Infrastruktur sowie Klimaschutz umreißen vier Handlungsfelder, die den Kern der Nachhaltigkeitsstrategie der Rhenus bilden und in denen das Unternehmen Verbesserungen anstrebt.

Frau Brauner, Sie haben im Rahmen Ihrer Masterarbeit ein Prognose-Tool für projektspezifische CO₂-Emissionen in der Logistik entwickelt. Welche Kernfrage wollten Sie beantworten?

Zusammengefasst: Wie kann man für Projekte, die in Zukunft stattfinden werden, CO₂-Emissionen bzw. im Rahmen meiner Betrachtung CO₂-Äquivalente-Emissionen (CO₂e), möglichst präzise berechnen und prognostizieren? Denn immer erst retrospektiv festzustellen, wie viele Emissionen verursacht wurden, hilft beim Steuern der Projekte und Erreichen von Reduktionszielen nicht effektiv. You can’t manage what you can’t measure.

Und gleichzeitig sollte das CO₂e-Tool bei hoher Genauigkeit anwendungsfreundlich sein, damit es auch ohne besonderes Vorwissen und ohne großen Aufwand genutzt werden kann.

Was waren die größten Herausforderungen?

Im konzeptionellen Aufbau zunächst einmal, dass es in der Emissionsberechnung keine einheitlichen und verpflichtenden Standards gibt. Systemgrenzen und Bezugsrahmen müssen festgelegt werden. In der Rhenus Gruppe gilt das Green House Gas-Protokoll zur Bilanzierung, das bezieht sich aber auf bereits verursachte Emissionen, womit wir bei der nächsten Herausforderung sind. Eine Prognose birgt immer zusätzliche Unsicherheiten. Statt mit Schätzungen wollte ich mit möglichst realitätsnahen Daten arbeiten und bin deshalb in die Praxis eingetaucht. Ich habe mir die verschiedenen Projekte von Rhenus Automotive angeschaut, sie klassifiziert und im Abgleich mit dem Energiemanagementsystem sowie vor Ort an den Standorten untersucht: Was verursacht CO₂e-Emissionen? Was sind die verwendeten Energieträger?

Aus abgeschlossenen Projekten konnte ich außerdem in einer Datenanalyse Vergangenheitswerte generieren und daraus Referenzwerte für alle Bereiche, die CO₂e emittieren, bilden. Diese sind im Tool hinterlegt. So kommt man auch ohne fundierte Datenlage für geplante Projekte zu guten Näherungswerten, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können.

Welche Beobachtungen haben Sie bei Ihrer Untersuchung gemacht mit Blick auf nachhaltige Logistik?

Rhenus Automotive ist auf einem guten Weg, aber die Dekarbonisierung der Logistik unterliegt Fremdeinflüssen und ist daher kompliziert. Es gibt unvermeidbare CO₂e-Emissionen, die aus dem Geschäft resultieren, Emissionsquellen, die nur von oder mit dem Kunden angegangen werden können, und sehr komplexe Lieferketten. Verbesserungspotenzial sehe ich vor allem darin, in Solarenergie zu investieren und Ökostrom zu beziehen, damit die Energie für die bereits elektrifizierten Flurförderfahrzeuge regenerativer wird.

Energiemanagement an den Standorten
Rhenus Automotive hat ein zentrales und nach ISO 50001 zertifiziertes Energiemanagementsystem (EMS) aufgebaut, in das die Verbräuche aller Standorte und Niederlassungen eingespeist und nachvollzogen werden können. Das EMS hilft dabei, Energieträger übersichtlich zu erfassen, Energieeffizienzmaßnahmen gezielt umzusetzen und Standorte hinsichtlich möglicher Ansätze zu vernetzen. Rhenus Automotive betreibt zudem an einigen seiner Standorte ein nach ISO 14001 zertifiziertes Umweltmanagementsystem und setzt die normseitigen und darüber hinaus bedarfsorientierten Audits um mit dem Ziel, messbare Grundlagen für die Bewertung und Weiterentwicklung von Maßnahmen zu haben.

Fahrzeuge
Wo früher Dieselfahrzeuge verkehrten, sind bei Rhenus Automotive Elektro-Gabelstapler und Elektro-Schlepper längst Standard.

Die nach oben gestiegene Warmluft wird über große, langsam rotierende Deckenventilatoren angesaugt und wieder nach unten verteilt.
Dadurch wird die Temperatur auf Bodenniveau erhöht, ohne mehr Heizenergie aufwenden zu müssen.

Das Ende des Verbrenners ist beschlossen und absehbar. Politisch gilt ein Verbot ab 2035 für neu zugelassene Fahrzeuge in Deutschland. Auch wenn der Zielzustand weit weniger klar ist – werden sich Elektro-, Hybrid- oder Wasserstofffahrzeuge am Markt durchsetzen, welche Technologie ist praktikabel und nachhaltig? –, für die Automobilbranche ist der Veränderungsdruck enorm. Die gesamte Industrie befindet sich inmitten einer umfassenden und disruptiven Transformation.

Standorte, Lieferketten und Fertigungsprozesse, die über Jahre und alle Arbeitsschritte hinweg auf Verbrenner- motoren und Getriebe hin perfektioniert wurden, müssen nun umgestellt, erweitert und ergänzt werden. Denn viele Komponenten rund um das Endprodukt Automobil wird es in zehn Jahren nicht mehr geben. In der aktuellen Phase des Übergangs betreiben die Automobilhersteller und -zulieferer häufig sogar mehrere Fertigungslinien parallel. Elektroautos werden in bestehende Produktionsstrukturen konventioneller Antriebsarten integriert, was eine zusätzliche Komplexität für Materialbeschaffung und Kreisläufe, die Produktion selbst und die Logistik bedeutet.

Rhenus Automotive ist einerseits nur mittelbar von den Veränderungen betroffen. Komponenten werden auch weiterhin zwischen Produktionsschritten bewegt und eingebaut werden. Doch dabei kommt es andererseits auf die Details an: Es macht für uns als JIT- und JIS-Logistiker, der Waren nicht nur zeitgenau in der richtigen Menge liefert, sondern auch mit der Reihenfolge der Montage synchronisiert, einen erheblichen Unterschied, ob anstelle der sehr ressourcenintensiven Logistikprozesse in der Produktion von Motoren und Getrieben künftig nur die wesentlich schlankere Batterien-Fertigung unterstützt wird.

Teil der Lösung: Geschäftschancen entwickeln

Grundsätzlich versteht Rhenus Automotive sich und seine Rolle in der Industrie nicht als die eines passiven Zuschauers. Vielmehr begreift es Rhenus Automotive als seine Aufgabe, früh zu antizipieren, wie sich Kundenanforderungen und eigene Leistungsbereiche verschieben, welche Lösungsangebote zukunftsfähig sind und wie bestehende Lücken für Kunden sinnvoll geschlossen werden können. Für Rhenus Automotive ergeben sich aus Veränderungen auch Chancen. Zum Beispiel die Chance, Geschäftsmodelle neu zu denken und das bestehende Leistungsportfolio zu erweitern. 

Damit Elektromobilität Nachhaltigkeitspotenziale tatsächlich ausschöpft, muss der verwendete Strom grün – also aus erneuerbaren Energien gewonnen – sein und vor allem das Batterieproblem gelöst werden. 
Das „Batterieproblem“ meint: Was passiert eigentlich mit den Batterien für elektrisch angetriebene Fahrzeuge, wenn sie am Lebensende sind, defekt oder wenn es zu Unfällen kommt? Wie können die Batterien wiederverwendet oder die einzelnen Teile recycelt und wertvolle Rohstoffe weiter genutzt werden? Und was muss für umweltschonende Lagerung und Transporte gewährleistet sein?

Transparenz und Rücknahmeverpflichtung

Für die Automobilhersteller ist eine Verlängerung des Batterie-Lifecycles aus wirtschaftlichen wie nachhaltigen Abwägungen sinnvoll und aus regulatorischen Gründen erforderlich. Das Lieferkettengesetz und erweiterte Herstellerverantwortungen verpflichten die Inverkehrbringer zu Transparenz über die Rohmaterialien und Rücknahmekonzepte. Automobilhersteller haben also das Interesse und die Verpflichtung, nachzuweisen, welche Elemente verbaut und genutzt wurden, und sich Zugänge zu den Rezyklaten zu sichern, um Recyclingquoten erfüllen zu können.

Gleichzeitig ist für den Original Equipment Manufacturer (OEM) eine Investition von Zeit und Ressourcen in den Ausbau der Batterie-Kompetenz – zum Beispiel in die Sicherheit bei Lagerung, Transport und Behandlung sowie in die Entwicklung technologischer Maßnahmen zur Lebenszeitverlängerung – zum jetzigen Zeitpunkt risikoreich und unrentabel. Rhenus Automotive schließt die entstehende Lücke und investiert in Know-how und Kapazitäten, um sichere und effiziente Batterie-Kreisläufe zu gestalten und umzusetzen.

Für Rhenus Automotive, Remondis und TSR als Batterie-Spezialist spricht neben der Kompetenz außerdem: Als JIS-Logistiker für mehrere OEMs an vielen verteilten Standorten kann Rhenus Automotive Dezentralität und kurze Wege – beides zentrale Voraussetzungen für das sichere und nachhaltige Handling von Batterien – bei gleichzeitig hohen Volumen vereinen und damit wirtschaftlich betreiben.

Frau Wuchrer, warum ist das Batterie-Leitwerk Kamenz ein besonderer Standort für Rhenus Automotive?

Der Standort Kamenz ist der größte Batteriestandort der Daimler AG. Hier fertigt die Daimler-Tochter Accumotive Antriebsbatterien für Hybrid- und Elektrofahrzeuge der Marken Mercedes-Benz und Smart. Das Werk hat für den OEM eine ausgesprochen wichtige Bedeutung, da der Großteil der Batterien im Konzern in Kamenz gefertigt wird. Der eigene Anspruch ist, hier in Kamenz die Zukunft der Automobilindustrie mitzugestalten. Das Werksgelände strahlt diesen Anspruch aus – allein schon durch die Größe der Produktionsfläche von 80.000 Quadratmetern und die weitläufigen Freiflächen, die sie umgeben. Wenn man am Standort ist, spürt man: Hier ist Raum für Wachstum.

Was bedeutet es für die Arbeit von Rhenus Automotive?

Als Dienstleister sind wir an der Mission des OEM beteiligt, die Zukunft der Automobilindustrie mitzugestalten. Dazu braucht es zwei Dinge: die nötige Erfahrung in der Werkslogistik sowie die Bereitschaft, Logistik neu zu denken und neue Wege zu gehen. Als erfahrener Dienstleister in der Werkslogistik sind wir sowieso hinreichend profiliert, aber bei dieser Vergabe in Kamenz spielte eben auch unsere Innovationskraft eine entscheidende Rolle.

Das Werk ist darüber hinaus hochgradig automatisiert, um die Gefahren für Mitarbeiter*innen zu minimieren – das heißt, der Transport im Werk erfolgt überwiegend durch fahrerlose Transportsysteme. Des Weiteren muss bei der Planung von Abläufen berücksichtigt werden, dass es zu Verzögerungen aufgrund von Vorfällen mit Batterien kommen kann – für solche Vorfälle verfügt das Werk über eine eigene Feuerwehr. Außerdem müssen Mitarbeiter*innen und Führungskräfte regelmäßig im Umgang mit Gefahrgut unterwiesen und geschult werden. Für all diese Herausforderungen gibt es noch keine langjährigen Erfahrungswerte, auf die wir hätten zurückgreifen können.

Wie sind Sie diese Herausforderungen konkret angegangen?

Ich bin überzeugt, dass man einer disruptiven Verände- rung wie dieser am besten mit einem disruptiven Ansatz begegnet. Deshalb haben wir zuallererst ein Scrum-Team für das Management von Kamenz zusammengestellt. Aus verschiedenen Bereichen und von verschiedenen Standorten von Rhenus Automotive sind Kolleg*innen nach Sachsen gekommen, um ihre spezifischen Kompe- tenzen für diesen Standort zusammenzubringen. Das war für uns ein Novum, hat sich aber bewährt: Zum einen haben wir dadurch die ideale Kombination von Fähigkeiten sichergestellt, die für die Logistik am Standort Kamenz benötigt wurde. Zum anderen war diese Herangehensweise auch ein Signal an den OEM: Wir haben den Mut zur Veränderung und wagen auch mal Neues, wenn die bisherigen Lösungen nicht mehr optimal passen. Meiner Meinung nach darf man die Wirkung solcher Signale auf den OEM nicht unterschätzen: Sie bestätigen, dass Rhenus Automotive der richtige Partner für diesen bedeutenden Standort ist.

Wie haben Sie das sonst noch signalisiert?

Wir haben die vielschichtigen und oft unvorhergesehenen Entwicklungen gemeistert, von denen die Batterie- branche in den vergangenen zwei Jahren betroffen war: So haben sich etwa wegen der Corona-Pandemie die Arbeitszeitmodelle zum Teil sehr schnell geändert, hinzu kamen Lieferengpässe bei Halbleitern. Der Druck, unter dem der OEM stand, war auch bei uns deutlich zu spüren. Das Team von Rhenus Automotive hat am Standort Kamenz jedoch immer wieder bewiesen, dass es diesem Veränderungsdruck standhält und Lösungen findet.

Dabei soll nicht der Eindruck entstehen, wir begegneten Veränderungen rein reaktiv – im Gegenteil, wir treiben Transformation bewusst voran: Wir haben hier am Standort beispielsweise eine rein elektrische Fahrzeugflotte, das ist meiner Ansicht nach konsequent für einen Batteriestandort. Wir unterstützen den OEM dabei, technisch immer auf dem neuesten Stand zu sein. Ein Beispiel: Vor kurzem haben wir die Scannertechnik modernisiert, von klassischen Handhelds zu Ringscannern. Und wir machen nie den Eindruck, als würden wir uns auf unseren Erfolgen ausruhen.

Herr von Laufenberg, wie trägt ein Lean Manager zur Nachhaltigkeit bei?

Ganz einfach, indem er seiner Kernaufgabe nachgeht: Prozesse optimieren bzw. Kolleg*innen Tools und Methoden an die Hand geben, um Prozesse eigenständig verbessern zu können. Als Logistikdienstleister zeichnet Rhenus Automotive vor allem die Qualität der Prozesse aus – und die hängt ganz elementar davon ab, wie schlank oder „lean“ diese sind. Keine überflüssigen Arbeitsschritte bedeutet schließlich: kein überflüssiger Verbrauch von Ressourcen, kein überflüssiger Ausstoß von Emissionen und so weiter.

Welchem Grundgedanken folgt der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) bei Rhenus Automotive und wie läuft er ab?

KVP basiert auf der japanischen Kaizen-Philosophie und steht für die ständige Verbesserung von allem durch jeden. Ein Verbesserungsprozess ist demnach nichts, was zentral gesteuert und irgendwann abgeschlossen ist, sondern basiert vielmehr auf Schwarmintelligenz und iterativem Fortschritt. Für meine Arbeit als KVP-Gesamtkoordinator bedeutet das: Jede*r Kolleg*in soll sich angesprochen fühlen, Verbesserungsvorschläge dort zu machen, wo sie ihm bzw. ihr sinnvoll erscheinen – sei es in Bezug auf Zeitersparnis, Kommunikation, Ordnung und Sauberkeit, Energieverbrauch und Umweltschutz oder Sicherheit. Und es ist meine Verantwortung, dafür zu sorgen, dass diese Vorschläge von den jeweiligen KVP-Koordinator*innen an den Standorten nach einer klaren Richtlinie verarbeitet und implementiert werden, sowie die Ziele und Quoten zu monitoren.

Wie gehen Sie dabei vor? Was ist Ihnen dabei wichtig?

Mir ist wichtig, auch die eigenen Prozesse ständig zu prüfen und zu optimieren. Bei der Optimierung des KVPs geht es hauptsächlich um zwei wichtige Faktoren: Zum einen muss das Einreichen eines Vorschlags möglichst niedrigschwellig sein, zum anderen muss die Verarbeitung, Systematisierung und Umsetzung der Vorschläge möglichst unkompliziert erfolgen.

Bei beiden Faktoren sind digitale Tools ausgesprochen hilfreich: Für diejenigen, die einen Vorschlag einreichen möchten, stellen wir QR-Codes zur Verfügung, die zu einer leicht zu bedienenden Eingabemaske führen. Wer auf diese Weise einen Vorschlag eingereicht hat, bekommt einen neuen individuellen QR-Code, mit dem er die Umsetzung seines Vorschlags weiterverfolgen und sehen kann, welche Prämie er dafür bekommt.

Nach wirksamer Umsetzung von Verbesserungen werden diese durch das Performance Management in unserer eigens entwickelten KVP-App bewertet. Besonders hervorzuhebende Verbesserungen und/ oder Verbesserungen mit einem Mehrwert für andere Niederlassungen werden in die KVP-Datenbank weitergeleitet. Die KVP-Datenbank wird von den KVP-Koordinator*innen regelmäßig gesichtet. Ziel ist, gewonnenes Know-how niederlassungsübergreifend zu nutzen. Kurz: Wir haben den KVP komplett digital aufgesetzt und ihn damit selbst deutlich schlanker und schneller gemacht.

Gibt es ein aktuelles Beispiel aus dem KVP, das Ihnen be- sonders in Erinnerung geblieben ist?

Ein besonders wertvoller Verbesserungsvorschlag ist einer, der einen Mehrwert auch für andere Standorte bringt und dort Prozesse optimiert. In dieser Hinsicht fällt mir als vielversprechender aktueller Vorschlag einer für ein digitales Tool ein, mit dem Schäden an Trailern und Fahrzeugen gemeldet und Termine zur Reparatur vereinbart werden können. Wir haben an jedem Standort eine große Anzahl von Fahrzeugen, da bleiben Beschädigungen bei der Arbeit nicht aus. Die Meldung von Schäden, die Terminvereinbarung mit der entsprechenden Werkstatt und der Transport zur und von der Reparatur ist bisher ein recht kleinteiliger Prozess mit zahlreichen Schnittstellen und unterschiedlichen Kommunikationsmedien. Der Verbesserungsvorschlag zielt darauf, all diese Einzelschritte auf einer Plattform zu bündeln, auf die alle Parteien zugreifen können. Wir arbeiten daher gerade an einer App, in der der ganze Prozess abgebildet und mit dem Smartphone gesteuert werden kann: Angefangen beim Foto, mit dem man den Schaden am Fahrzeug meldet, über die Terminvereinbarung mit der Werkstatt bis hin zur Abholung des reparierten Trailers oder Fahrzeugs lässt sich alles online regeln. Niemand muss jemanden anrufen und sich einen Termin aufschreiben. Wenn sich das System an einem Modellstand- ort bewährt, könnten wir es für die Staplerflotte imgesamten Unternehmen umsetzen. Dadurch sparen wir enorme Summen an Arbeitsaufwand.

Als Logistikdienstleister basiert die Wertschöpfung von Rhenus Automotive primär auf den Menschen, die diese Dienstleistungen erbringen: Einlagern, Kommissionieren sowie Montieren von Einzelteilen, aber auch Planen und Überprüfen von Abläufen und Prozessen.

Mit dem Wandel der Automobilbranche verändert sich jede einzelne dieser Tätigkeiten auf ihre eigene Weise – und damit die Anforderungen an diejenigen, die sie ausüben. Auf der einen Seite wird durch die zunehmende Automatisierung der einzelne Arbeitsschritt an sich vereinfacht, auf der anderen Seite erfordert der Wandel zu Globalisierung und Digitalisierung – kurz: zur Logistik 4.0 – auch ein zunehmendes technisches und IT-bezogenes Verständnis, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden.

Als Arbeitgeber ist Rhenus Automotive sich seiner Verantwortung bewusst, diese vielschichtigen Dynamiken des Wandels aktiv und umsichtig mitzugestalten, um ein gutes und gesundes Arbeitsumfeld für seine Mitarbeiter*innen sicherzustellen. Mit Erfolg: Wer einmal bei Rhenus Automotive angefangen hat, bleibt in der Regel über Jahre. Dennoch ist ein solch gutes und gesundes Arbeitsumfeld in Zeiten des Fachkräftemangels nur eine notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung, um Menschen für einen Arbeitgeber zu begeistern und zu gewinnen. Die rückläufige Anzahl an Bewerber*innen in allen Bereichen des Unternehmens hat Rhenus Automotive vor die Herausforderung gestellt, sich intensiv mit seiner Rolle als Arbeitgeber auseinanderzusetzen und diese weiterzuentwickeln.

In der Folge hat Rhenus Automotive in den vergangenen zwei Jahren eine Vielzahl verschiedener Grundsätze entwickelt und Projekte aufgesetzt, die das Profil als Arbeitgeber schärfen und die Prozesse der Mitarbeiter*innen- Führung weiter professionalisieren und digitalisieren.

Im Hinblick auf Nachhaltigkeit gilt für Rhenus Automotive der Grundsatz: Die Effizienz der logistischen Prozesse ist eine der zentralen Stellschrauben für nachhaltiges Wirtschaften. Hier wird über den optimalen Einsatz von Ressourcen entschieden – oder aber über deren unnötigen Verbrauch.

Den gegenwärtigen Veränderungen in der Automobil- und Logistikbranche adäquat zu begegnen ist ein komplexer Prozess: Sie erfordern ein Umdenken, eine neue Unternehmenskultur hin zu mehr Eigenständigkeit, Innovationsgeist und Kreativität. Eine Kultur, in der vor allem jene Menschen sich wohl fühlen, die flexibel im Kopf sind und Wandel mitgestalten wollen. Eine Kultur, die Beweglichkeit und Neugier zulässt und sogar fördert.

Frau Jenisch, welche Ziele verfolgt der Bereich Talentprogramme?

In den vergangenen Jahren haben sich weniger Menschen bei Rhenus Automotive beworben als zuvor. Dieser Rückgang an Bewerbungen ist ein allgemeiner Trend und betrifft nicht nur die Logistikbranche. Wir stehen damit vor einer doppelten Herausforderung: Zum einen, Menschen für einen Job bei Rhenus Automotive zu gewinnen, zum anderen, sicherzustellen, dass sie langfristig bleiben. Um diesen beiden Ansprüchen gerecht zu werden, wurde der Bereich Talentprogramme weiter ausgebaut.

Wie gehen Sie diese Herausforderungen konkret an?

Zunächst einmal geht es darum, mehr Ausbildungsplätze zu schaffen. Das klingt vielleicht kontraintuitiv, ist vor dem Hintergrund unserer zahlreichen Standorte aber folgerichtig: Denn an bestimmten Standorten gibt es durchaus Interessent*innen, aber bisweilen können diese Standorte den Rahmenplan nicht vollständig abbilden, der die Voraussetzung für Ausbildungsstellen ist. Hier gehen wir mit den Standorten ins Gespräch und schauen gemeinsam, welche Möglichkeiten und Standorte in Frage kommen, um den Rahmenplan vollständig abzudecken.

Darüber hinaus verbessern wir auf unterschiedliche Weise den Zugang zu einer Ausbildung bei Rhenus Automotive. Zum Beispiel bieten wir Mitarbeiter*innen, die per Quereinstieg bei uns angefangen und sich bewährt haben, oftmals eine Ausbildung an. Wir möchten außerdem verstärkt an Schulen gehen und für eine Ausbildung bei Rhenus Automotive werben.

Parallel dazu stellen wir uns zunehmend digital auf, denn das ist vor allem der jüngeren Generation wichtig: Wir sind auf Social Media aktiv, wir arbeiten mit einem Ausbildungsmanagementsystem, bei dem beispielsweise Berichtshefte online bearbeitet werden können, und stellen immer mehr HR-Prozesse so um, dass sie per App gebündelt und gesteuert werden können. Und wir planen eine Landingpage, um die Bewerbung für einen Ausbildungsplatz noch einfacher zu machen. Analog zu der Landingpage für gewerbliche Mitarbeiter*innen soll die neue Seite eine digitale Bewerbung möglich machen, ganz ohne Papierkram.

Wie reagieren Bewerber*innen und Azubis auf diese Initiativen?

Dass wir Perspektiven schaffen, wird sehr positiv wahrgenommen. Das meint zum einen, Quereinsteiger*innen Ausbildungen anzubieten und an Schulen verschiedene Wege aufzuzeigen, bei Rhenus Automotive einzusteigen. Zum anderen meint es die vielfältigen und soliden Karrierewege, die nach der Ausbildung möglich sind, wie etwa eine Weiterbildung zu Meister*in, Fach- oder Betriebswirt*in und vieles mehr.

Unter Perspektiven schaffen fällt aber meines Erachtens auch die zunehmende Flexibilität im Unternehmen: Wer an verschiedenen Standorten gelernt hat, verfügt über ein höheres Maß an Einblick in die Strukturen des Unternehmens und ist in der Regel besser vernetzt.Diese Mitarbeiter*innen wechseln eher innerhalb des Unternehmens, wenn sie eine neue berufliche Herausforderung suchen, anstatt es zu verlassen.

Das sogenannte Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz zieht Kreise. Nachdem eine repräsentative Unternehmensbefragung der Bundesregierung zu dem Ergebnis kam, dass nur ein geringer Teil der Unternehmen der bis dato freiwilligen Selbstverpflichtung zu einer Sorgfaltspflicht für die Einhaltung von Menschenrechten nachkamen, wurde diese gesetzlich festgeschrieben.

Das Gesetz begründet eine Bemühenspflicht. Das heißt, der Gesetzgeber verlangt von den Unternehmen zwar nicht die Garantie, dass Menschenrechtsverstöße in jedem Fall verhindert werden. Betroffene Unternehmen müssen aber nachweisen, alles dafür getan zu haben, um menschenrechtsbezogene Risiken in der Lieferkette zu verhindern – nach dem Prinzip der Angemessenheit. Dazu gehören eine Risikobewertung und ein Risikomanagement, die Festlegung von Zuständigkeiten, regelmäßige Risikoanalysen, die Verankerung von Präventiv- und Abhilfemaßnahmen und Kontrollprozessen sowie eine Grundsatzerklärung.

Für die großen vom Gesetz betroffenen Unternehmen bedeutet das auch: Erbringen ihre Zulieferer die erforder- lichen Nachweise nicht, können sie aus der Lieferkette ausgeschlossen werden.

Welche Möglichkeiten hat Rhenus Automotive, die eigene Lieferkette bzw. die der Automobilherstellerkunden zu prüfen?

Bei uns kommen im Wesentlichen zwei Monitoring- und Analysetools zum Einsatz. RiskMethods, eine Plattform für das Risikomanagement, mit der wir sowohl finanzielle und lokale Risiken von Lieferanten in Echtzeit monitoren wie auch Störungen entlang der gesamten Lieferkette tracken können. Mit IntegrityNext, einer zweiten und ergänzenden Plattform, managen wir die Lieferanten je nach Klassifizierung spezifisch mit Blick auf in der Zusammenarbeit relevante Themen. Unternehmen müssen Assessment-Fragebögen, zum Beispiel zu Mindestlohn oder Gleichstellung, beantworten. Außerdem müssen entsprechende Zertifikate hochgeladen werden. Sollten Fragen nicht oder unzureichend beantwortet werden, steuern wir mit Auditierungen durch eigene, qualifizierte Mitarbeiter*innen nach. Insgesamt sind über 1.600 Lieferanten bewertet hinsichtlich des Länderrisikos, in dem sie operieren, und der Waren, um die es geht.

Was sind die größten Herausforderungen in der Lieferkette?

Strukturell besteht eine Herausforderung darin, dass wir auf die Auswahl der Lieferanten im Directed Buy keinen Einfluss haben. Das heißt, der Kunde überträgt uns die Verantwortung für eine funktionierende und nachhaltige Lieferkette. Im Konfliktfall können wir als Rhenus Automotive allerdings nicht frei über Konsequenzen entscheiden und als ultima ratio mit Abbruch der Lieferbeziehung reagieren, sondern erst einmal nur den Automobilhersteller auf Missstände hinweisen und vermitteln. Inhaltlich sind vor allem Lieferantenbeziehungen in Ländern potenziell problematisch, in denen zum Beispiel Kinderarbeit vorkommt und die Kontrollinstanzen weniger ausgeprägt sind.